¿Por qué Wagamama es tan popular? El secreto de su éxito.
El restaurante Wagamama en Didsbury, un suburbio de lujo en el sur de Manchester, está casi vacío poco después de las 5pm del jueves. “Hacemos todo nuestro dinero entre las 6pm y las 8pm”, dijo Abby, de 28 años, gerente de turno que ha estado en la cadena durante ocho años. Seguro, no pasa mucho tiempo antes de que las filas de mesas laminadas de imitación de madera comiencen a llenarse de mancunianos ansiosos por satisfacer su antojo de fideos.
Una camarera esquivó por poco a un niño que estaba haciendo payasadas mientras entregaba un plato de pollo katsu curry. Otro miembro del personal no está convencido. “No sé por qué alguien ordenaría un katsu curry”, dijo. “Seguramente no lo querrían si lo vieran frío”.
El cuarto del personal estaba lleno de emoción después de que se difundiera un correo electrónico que decía que la empresa matriz de Wagamama, The Restaurant Group (TRG), estaba siendo objeto de una oferta de adquisición. Apollo Global Management, una firma de inversión de Wall Street, acordó pagar £700 millones para llevar a TRG a privado. A 65 peniques por acción, muchos sintieron que la oferta de Apollo subvaloraba a un grupo que también posee Brunning & Price, un grupo de pubs de lujo, y concesiones de restaurantes lucrativas en aeropuertos y otros sitios de viaje.
Pocos pueden discutir que Wagamama es el campeón de la comida informal británica. ¿Pero cómo se enamoró la nación de los fideos? Alan Yau, un restaurador británico nacido en Hong Kong, fundó Wagamama en 1992, cuando comer fuera se consideraba un lujo. Su primer local estaba en Bloomsbury, Londres, y en poco tiempo, se formaron colas mientras recibía a 1,000 personas al día. Cuatro años después, se abrió un segundo restaurante en Soho. “Creo que los fideos van a ser la próxima pizza”, dijo Yau en 1997. En ese momento, el empresario había vendido un tercio del negocio a Foreign & Colonial Ventures, una empresa de capital privado que más tarde cambiaría de nombre a Graphite. Armado con el capital adicional, Wagamama creció de 2 a 70 sitios en el Reino Unido, así como 36 en el extranjero, en 2005, cuando la empresa fue vendida a Lion Capital, otro inversionista de capital privado. Siguió un período de estancamiento comparativo antes de que el negocio fuera vendido a otra firma de capital privado, Duke Street, en 2011.
Paul Adams, socio de Duke Street, recuerda que la propiedad de su firma no comenzó de manera auspiciosa. A pocos pasos de la sede de la firma de capital privado detrás de Selfridges se encontraba una sucursal de Wagamama en Wigmore Street. Adams y sus colegas entraron al restaurante para presentarse al personal como los nuevos propietarios. “Está bien, pero no obtendrás ningún descuento. No me importa quiénes sean”, dijo el gerente del restaurante.
Adams recordó que cuando Duke Street asumió la propiedad, aproximadamente el 17 por ciento de las ventas provenían del pollo katsu curry, un favorito en Japón que se dice que fue traído al país durante el siglo XIX por los británicos desde India. El plato resultó ser popular en la marina como una comida abundante para sus marineros durante los largos viajes en el mar.
“Básicamente, es pollo frito, arroz y salsa de curry encima. Todo el mundo puede entender eso”, dijo.
Un pilar central de los planes de crecimiento sería persuadir a los clientes a probar algo nuevo. “Ponemos fotos de la comida en los manteles individuales. No de una manera tipo Marbella ‘esto es tu desayuno’, sino para indicar al cliente que hay más que solo pollo katsu.
“Eso fue un éxito fenomenal. No solo aumentó el número de comensales, porque ahora podían probar cosas diferentes que les gustarían, sino que también aumentó los márgenes, ya que podíamos vender jugos, por ejemplo”, dijo.
Se tomaron “decisiones despiadadas” bajo el “dueto formidable” de David Campbell, anteriormente número 2 de Bernie Ecclestone en la Fórmula Uno, y la directora operativa Jane Holbrook, ahora presidenta de Côte Braserie. Cualquier restaurante que generara menos de £250,000 al mes era cerrado. Se rediseñaron los diseños de los restaurantes y se enfocaron en sitios más grandes en centros comerciales. Los gerentes obtuvieron poder al recibir el control de sus propias cuentas de pérdidas y ganancias y presupuestos de gastos de capital.
La estrategia funcionó y el número de sitios casi se duplicó, de 70 a 133. Anotar los pedidos de comida en menús desechables se convirtió en una parte habitual de una visita a Wagamama. Los menús para niños se adaptaron, para deleite de los padres, de modo que la comida se separaba para los comedores especialmente exigentes. Mientras tanto, los jugos saludables y las opciones veganas eran populares para los no carnívoros, como el kare burosu ramen: champiñones mixtos en caldo de curry con tofu cubierto de shichimi.
Incluso hubo cierto éxito en alejar a los clientes del katsu curry, que representaba del 10 al 12 por ciento de las ventas en 2018 cuando el negocio fue vendido a TRG en un acuerdo de £559 millones.
David Page, quien fue fundamental en la expansión de Pizza Express en la década de 1980 y 1990, no se sorprende por la popularidad duradera del katsu curry. “Es como el American Hot en Pizza Express. A todos les gusta tener un poco de opción, pero siempre piden un American Hot”, dijo.
La adquisición de TRG por parte de TRG no estuvo exenta de controversia. Alrededor del 40 por ciento de sus accionistas se opusieron al acuerdo, temiendo que Andy McCue, el director ejecutivo, y Debbie Hewitt, la presidenta, estuvieran pagando en exceso por la cadena de restaurantes casuales de lujo del Reino Unido. La adquisición de £700 millones de Apollo a TRG sugiere que McCue y Hewitt no lo hicieron. Sin embargo, la firma de Wall Street también está obteniendo Brunning & Price, que opera 80 bares bistró, y docenas de restaurantes sin marca en aeropuertos y otros lugares de viaje.
La mitad de los pubs son propiedad absoluta, valorados en £160 millones, según un informe de valoración, y las concesiones de viaje tuvieron un buen desempeño en los últimos dos años como resultado del auge de viajes posterior a la pandemia.
Los analistas de la ciudad afirman rotundamente que Apollo está obteniendo TRG barato. “No creemos que refleje la calidad del patrimonio”, dijo Greg Johnson de Shore Capital. Una figura importante de la ciudad no está de acuerdo. “Apollo está pagando un precio bastante alto dada la incertidumbre sobre el sentimiento del consumidor”, dijo.
El director ejecutivo de TRG es Andy Hornby, el ejecutivo nacido en Yorkshire al que muchos culpan por casi destruir Lloyds Banking Group después de supervisar su fusión con HBOS durante la crisis financiera hace 15 años. “Andy es un hombre feliz”, dijo una persona cercana al acuerdo después de que se revelara la adquisición de Apollo.
Hornby y Ken Hanna, el presidente saliente de TRG, han enfrentado una feroz campaña de activismo por parte de Oasis Management, un inversor con sede en Hong Kong. Oasis ha dado su bendición a la adquisición, aunque su apoyo es condicional. Si surge una oferta contraria que sea solo un 10 por ciento más alta, puede retirar su respaldo.
Pueden surgir ofertas rivales. Se cree que empresas de capital privado como Bain, copropietaria de Pizza Express, y TowerBrook han evaluado el negocio. También se ha vinculado a TDR Capital, propietaria de Stonegate, el grupo de pubs más grande de Gran Bretaña. Los inversores a largo plazo no creen que sea así, vendiendo el 6,7 por ciento de sus participaciones en las horas posteriores al anuncio del acuerdo, una clara señal de que sienten que Apollo ha ganado el día.
Wagamama significa “alguien obstinado y decidido”. Si algún pretendiente es lo suficientemente obstinado y decidido como para rivalizar con la adquisición de Apollo, está por verse. De vuelta en la sala del personal de Didsbury, a nadie le importa quiénes son los nuevos propietarios. En 2018, los chefs recibieron un bono de £2,000 y el personal de espera £1,000 después de que los propietarios de capital privado de la empresa acordaron vender. Así que solo esperan que haya un incentivo adicional en el trato para ellos.